Note · 27 septembre 2026
Dix angles morts à chercher dans un plan avant le comité
Devant un comité, un plan stratégique se joue souvent sur la première question à laquelle personne n’a préparé de réponse. Voici les dix familles d’angles morts que nous cherchons d’abord dans un document, chacune avec la question qu’elle déclenche en séance.
Par Pierre Courrieu, Hundred Miles
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Une hypothèse centrale sans scénario de baisse
Un taux journalier moyen tenu trois ans, un volume de commandes en hausse régulière : le plan repose sur un chiffre, et rien ne dit ce qu’il devient s’il fléchit. Le comité connaît souvent vos premiers clients : il demandera ce qui se passe si l’un d’eux réduit ses achats.
La question du comité« Que devient la marge si votre premier client baisse ses volumes de 20 % ? »
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Un investissement sans jalon d’arrêt
Le plan dit combien il investit et ce qu’il en attend. Il dit rarement à quel signal il s’arrête. Un conseil qui valide 1,2 M€ veut savoir quand il reverra la question, et sur quel indicateur.
La question du comité« À quel signal arrêtez-vous, et qui le constate ? »
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Deux chiffres pour la même chose
Un effectif à la page 12, un autre à la page 31. Une marge dans la synthèse, une autre dans l’annexe. Personne ne l’a relevé en préparant le document ; un administrateur le relèvera en le lisant.
La question du comité« Lequel des deux chiffres est le bon ? »
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Une personne dont tout dépend
Le directeur de l’offre nouvelle, le cédant d’une entreprise reprise : le plan suppose qu’ils restent, sans l’écrire. Un comité de crédit cherche cette hypothèse en priorité.
La question du comité« Qui porte l’offre si son directeur part ? »
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Des clients supposés acquis
Dans un BP de reprise, il arrive que les deux premiers clients fassent l’essentiel du chiffre d’affaires. Ils restent parce qu’ils connaissent le cédant ; aucun contrat ne le garantit après son départ.
La question du comité« Que reste-t-il du chiffre d’affaires si le cédant part au bout de six mois ? »
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Une liste sans choix
Douze cas d’usage de l’IA, classés par thème, sans ordre de priorité. Le conseil ne sait pas ce qu’il valide, ni ce qu’il financera en premier.
La question du comité« Lequel de ces cas lancez-vous d’abord, et comment les mesurez-vous ? »
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Un calendrier qui ignore celui du comité
Un investissement engagé juste avant la clôture, un recrutement prévu pendant le gel budgétaire. Le plan a son calendrier ; le comité a le sien, et c’est le sien qui compte en séance.
La question du comité« Pourquoi maintenant plutôt qu’après la clôture ? »
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Des recrutements supposés faits
Vingt recrutements d’ingénieurs prévus en deuxième année, sur un marché où chaque recrutement prend plusieurs mois. Le chiffre d’affaires du plan suit l’effectif prévu ; l’effectif réel arrivera plus tard.
La question du comité« À quel rythme recrutez-vous aujourd’hui, et qu’est-ce qui l’accélère ? »
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Une trésorerie absente
Le compte de résultat est complet, le besoin de trésorerie n’apparaît nulle part. Les délais de paiement et le décalage entre dépenses et recettes décident pourtant du point bas.
La question du comité« Quel est votre besoin de trésorerie au point bas, et quand l’atteignez-vous ? »
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Des chantiers sans responsable
Chaque chantier a un objectif et un budget. Il lui manque un nom. Un comité qui valide un plan veut savoir à qui il demandera des comptes dans six mois.
La question du comité« Qui répond de chaque chantier devant ce comité ? »
Avant la séance
Des questions simples, sauf en séance
Aucune de ces questions n’est difficile. Elles le deviennent quand elles arrivent en séance sans réponse écrite. Le crash-test « Préparer un comité » cherche ces angles morts dans votre document. Sous 72 heures, vous recevez jusqu’à dix angles morts classés du bloquant au secondaire, et les trois questions que votre comité pourrait poser.